原创君联资本CEOClub12-09 16:35

摘要: “我们所说的很多管理,会让人更难去做事情。”

编者按:对于创业者来说,如何认知管理者的角色,把握管理的尺度往往是个难题。本文不仅为创业CEO们提供了一种“微创管理”的思路,还为管理者列出了重点任务清单。


我们所说的很多管理,会让人更难去做事情。

——彼得·德鲁克(Peter Drucker)


1
何为理想的管理?

? 员工不是需要老板,而是需要有人来解决妨碍他们做事的问题

? 在硅谷,管理正成为另一个运营部门,就像财务和销售业务一样

? “微创管理”不等于完全不管理,要防范公司管理不足的风险


创业者最难学会的事情之一就是,大多时候他们所做的最好事情就是别阻碍真正在工作的员工。这也是"微创管理"(MinimallyInvasive Management)的核心内容。


这一观点反映了科技创业公司需要重新思考经理人角色。这些公司常常由工程师和创意人员经营,而非工商管理人士。至少在硅谷,管理正成为另一个运营部门,就像财务和销售业务一样,作用都是要协助肩负重任的科技和创意人员顺利工作。


我们需要意识到,可能的风险是,这种做法做得太过头了,结果造成公司管理不足。有技术的管理者仍相当重要——微创管理并不是完全不管理。


你听说过软件服务吗?这就是管理服务。管理者为工作的员工服务。在一家公司中,没有人比做事的员工更重要。



在美好的新世界中,管理者的角色应该是消除员工面临的障碍,让他们能够做好工作——好让他们在工作上能够满意、得到奖励和鼓励。


当你开始创办公司时,办公室里有六个人,每项工作都很重要。每个人都参与了每一项决策,获得授权,每个人都是利益相关者。但是之后你又招了六个员工......然后又招了六个人……然后又是六个人......


然后,你开始发现团队的缺陷。你开始时找来的是一群做事的人,但是最终组织运行不畅。没有制定优先事项,没有解决分歧,没有清楚的沟通,员工们不知道制定了什么决策,或者为何制定这些决策。士气逐渐低落——事情进展缓慢。这很不好:在我们所处的世界里,速度就是一切。


以上就是你需要管理的迹象。不是因为员工需要老板,而是因为他们需要有人来解决妨碍他们做事的问题。管理者不是带球进攻者,而是保护进攻球员以防止对手来抢球的人。


2
如何做一个优秀的管理者?

? 雇佣优秀的员工,把更多的时间投入于战略、创新和目标设定

? 尽力培养员工,一开始就告知员工公司的运行策略及制定策略的原因

? 识别并辞退不能胜任且无法改进的员工


在微创管理中,管理者有三项主要任务:雇佣人才;培养和服务员工;辞退不胜任的员工。


雇佣最优秀的员工是组建高效能、竞争力强的公司的最简单途径。如果你没做好招聘工作,你将把大部分时间花在处理人员问题上,你会发现75%的时间都耗于解决问题上。如果你雇用到合适的员工,你可以把更多的时间投入于战略、创新和目标设定上。管理者可以花大部分时间找到C+员工,再把他变成B-员工,或者找到A-员工,再把他变成A员工。你希望管理者将时间花在哪儿呢?答案很明显。


第二项工作是培养员工。一名优秀的管理者不会让员工成为车轮上的齿轮,而是会让所有的车轮一同转动。这就需要从一开始,就向员工们提出清楚的优先顺序,明确告知公司运行状况——制定了什么决策以及制定决策的原因。


尽管你能尽你所能招聘优秀员工,尽力培养员工,但是你终究可能会犯错。职位变动、员工不接受新任务、组织变化,你需要知道谁可以改进,谁能力不足。


管理者需要知道差异所在。如果一名B级员工有能力成为B+或者甚至A级员工,那么让他们离职会造成高昂的成本。但如果他没有这样的能力,你需要尽快解决这个问题。公司会退回到平均水平。如果你有一群止步不前的B级员工,你的团体将倒退回他们的水平。


在创业型组织中加入管理者一向都很困难。你最先招聘进来的的六名员工感觉好似利益关系人,他们参与每一项决策。现在你有了管理者,就让他们更专注在自己的工作上,不要参与每一项决策。这需要信任。一名出色的管理者需要为公司营造信任的氛围。他们需要通过沟通,并展现可预知的、可靠的行动来建立信任。大家不可能总是会达成共识,但管理人必须公平和坦诚——为了团队的利益而努力工作。最终你需要的管理者必须知道:大多数时候他们应该要让员工做好自己的工作,不要去妨碍他们。


Randy Komisar/文

Randy Komisar是美国KPCB风险投资公司的合伙人、斯坦福大学创业学讲师、《The Monk and the Riddle》一书的作者。

王韵竹/译   腾跃/编校

本文转自:哈佛商业评论


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