原创人人都是产品经理12-09 11:22

摘要: 前段时间看到一篇文章分享,分享人是真格基金合伙人、聚美联合创始人戴雨森,在分享中他提到了创业公司的产品论——


作者:王家郴,微信公众号:产品经理从0到1

全文共 5037 字,阅读需要 11 分钟


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前段时间看到一篇文章分享,分享人是真格基金合伙人、聚美联合创始人戴雨森,在分享中他提到了创业公司的产品论——『快糙猛』。


好精辟的总结,深以为然。


以前关注的一直是后面两个字,却忽略了前面的那个快字。


本着最好的输入就是输出的原则,我打算写下自己的一些想法,于是就有了本文……


本文核心的方法论来源于戴雨森的分享观点。



我们大家都知道:产品是有生命周期的,一般会分为导入期、增长期、成熟期和衰退期这几个阶段(不同阶段的名称可能有其他的叫法,本质依然是这几个阶段),不同生命周期的产品呈现的特点是不同的,阶段目标也是不同的。



导入期主要是为了验证想法和调优,增长期主要是为了快速复制,跑马圈地,成熟期最主要的是为了变现和保持用户活跃度和黏度,衰退期则需要寻找新的增长拐点,或者说为产品续命。


如果说把公司也看作一款产品的话,那么公司也会呈现出类似的阶段特征,其中:


  • 导入期可以看作从0到1的阶段,也就是创业阶段

  • 增长期和成熟期可以看作是从1到N的阶段,也就是发展阶段

  • 衰退期可以看作是从N到N+1的阶段,也就是转型阶段


不同阶段公司的目标肯定是不同的。在创业阶段,公司的阶段性目标是找人、找钱、找方向,如何才能快速找到方向?


只有通过精益试错的方式,快速试错,快速调整。


当然——并不是盲目的试错,而是有选择的大胆设想,小心求证。


在增长阶段,公司的阶段性目标就是复制和扩张,需要将验证可行的模式进行快速的复制和推广,实现企业的高速增长。


然而业务模式本身是有着天花板上限的,达到上行空间了怎么办?


这也就是从N再到N+1的阶段了,即转型…


不同公司阶段的产品策略是不同的,需要的人才储备也是不同的,对应的产品方法论肯定也是不同的。


我们这篇文章要重点展开的就是创业阶段的产品方法论——『快糙猛』。



看武侠小说的小伙伴们对这句话应该都有所耳闻,那就是“天下武功,唯快不破”,放到创业公司身上也是适用的。


这里的快并不是盲目的快,而是为了能够尽快的获得市场的验证,然后在相对蓝海的时间段内尽可能的建立自己的竞争壁垒。


先发优势


在互联网行业中,先发优势也是存在的,先发者一方面是能够优先抢占用户的心智资源;另一方面也能够通过功能的迭代、运营过程中的用户和数据的沉淀为自己抢占一些先发者的优势。


创业公司的时间是非常宝贵的,因为机会有可能稍纵即逝,最佳时间窗口可能很快就会关闭。一旦方向靠谱,准入门槛又低的话,就会有一大批跟进者进入。比如年代久远一点的千团大战、百车大战,以及年代近一点的直播、共享经济。


在这种激烈的竞争环境中,原本的蓝海领域会在很短的时间内变成红海领域。只有能够快速决策、快速验证、快速迭代,才有可能保证不被竞争对手反超,才有可能跑赢手握重金和资源的大公司。


虽然每次领先竞争对手一小步在短期内看不出什么差距,但是从更长的时间尺度来看,这一点点累积下来的先发优势很有可能正是关乎企业胜败,或者说关乎企业生死的关键。


精益试错


快并不是盲目的快,如果方向错了的话,快速前进只会加速灭亡。对于创业公司而言,资源往往是非常有限的,很有可能在经过几次试错之后终于找到了正确的方向,然而此时资金链却已经断裂…


下图为2015年CB Insights总结的146家失败初创企业的20大原因,可以看到:高居前三位的分别是没有市场需求(42%)、没钱了(29%)、团队不合适(23%),从中可以看到资金链断裂导致创业失败的概率高居第二位。



在精益创业中有一个MVP的思想,多数人应该都听说过这个理论。MVP即最小可行化产品,目的是通过最小的成本来验证模式的可行性。


另外精益创业中还有另外一个思想是PMF,即Product/Market fit(产品市场匹配)。



PMF这个概念最早出现在马克·安德森2007年的一篇博客里,他在文章中这样定义:


在一个好的市场里, 能够用一个产品去满足这个市场。


在同篇文章中,马克详细探讨了团队、产品、市场三者孰轻孰重的问题,并引出了PMF的重要性。


他认为:所有的创业公司只有两种状态:一种是找到PMF的,另一种是没有找到的:



我个人把这个PMF理解为:产品满足市场需求的程度。因为从某种意义上来说,产品的好坏取决于产品被需要的程度,以及产品满足需要的程度——前者对应着我们经常说的高频、大众、痛点,后者就是我个人所理解的PMF。


设定清晰可衡量的目标


那怎么去找PMF,以及如何来判断产品的PMF程度呢?


我个人的理解是:需要通过一些数据指标来进行定量的验证,用户需求被满足之前是怎样的,在用户的需求被满足之后,用户会有什么样的表现,对应在数据指标上会有什么表现?


常见的AARRR模型、NPS等模型里面都可以找到合适的数据指标来作为衡量的目标,关键是要找到合适的数据指标……


最近在YouTube创始人陈士骏自传中看到一个小案例,感觉与PMF的思想是非常契合的:


陈士骏在书中提到YouTube早期的时候是为了满足人们对于视频的“观看”和“分享”,他每天关注的数据指标是用户数、视频数和视频播放数……


我们用PMF来尝试着进行一些事后的解读,如果用户的需求是“观看”和“分享”,而YouTube又满足了人们的这些需求的话,那对应着上传视频的人、上传视频的数量以及视频的播放数这几个数据都会快速上升。


YouTube满足用户需求的程度越大,这几个数值就会越大,如果这几个数值一直很小,则说明当前的解决方案没有很好的满足用户需求,或者说用户的需求可能根本不存在。


以上几小节是为了说明快是需要以实现核心目标为前提的,不满足核心目标的快是没有什么实际意义的,另外在证明产品符合PMF之前,大规模的运营推广对产品甚至是有害的…



不太记得从什么时候开始,大家都开始比较关注用户体验,开始关注各种交互细节。


我却是属于另外一个派系的,比较关注用户价值而非用户体验;我是觉得用户体验是属于期望价值,而用户价值则是属于基本价值。


重价值而非体验


产品大致可以分为产品驱动型、运营驱动型和技术驱动型这几种,对于纯粹的产品驱动型的产品,用户体验和视觉交互是比较核心的部分——好看、好玩的重要性可能会大于有用、好用,而对于运营驱动和技术驱动型的产品,有用、好用、易用才是需要重点关注的,而不是说产品不足运营来补。


12306已经被无数网友问候过无数遍了,那为什么大家都还是在一边吐槽一边刷票?如果这个时候出来一款抢票软件说,他们家软件用户体验良好,购票流程极简,然而却买不到票(虽然12306也买不到)……你愿意使用哪个?


正是因为买票是一个极大的痛点,所以最近几年里才会出现一些抢票的软件,即使加价也愿意。这个时候你关注的是用户体验吗?不是,你关注的重点是能不能买不到票,所以说:用户体验是要让位于用户价值的——先有价值,再谈体验。


刚开始的时候,最重要的是为了验证MVP与PMF,所以验证能否为用户创造价值才是最主要的,而不是过于关注用户体验。


那如何验证是有用户价值的呢?最简单的方法就是看用户愿不愿意为你的产品买单,可能是时间、可能是金钱、也可能是一次主动的分享…


另外在产品早期的时候,核心的种子用户的容忍程度是最高的,因为他们本身就是喜欢尝试新生事物的人,心理预期较低,超出预期固然好,没有超出也不要紧,因为本身期望值就比较低。


而且最早期的目标用户之前已经饱受折磨,现在有了初步的解决方案,有胜于无,所以他们是能够接受产品是不完美的,是需要改善的。但是对于普通大众用户而言,他们的容忍程度就是比较低的,而且用户预期也是比较高的,所以这个时候就需要更为关注用户体验。


资源有限,抓大放小


之所以说重用户价值而非用户体验,只是因为创业公司的资源非常有限;这个时候就需要来进行合理的取舍、排序以及资源分配了。取舍是指选择,选择做什么以及选择不做什么,排序和资源分配就是要明确先做什么后做什么,以及需要投入多少资源来做。


在资源有限的情况下,怎么做出来一款所有功能都是100分的完美产品?


唯一可行的方案就是先把核心功能做到80、90分,把其他的功能做到60、70分。之后在把核心功能打磨好的基础上,再来完善其他的功能;而不是说上来就纠结于各种边缘性的功能,以及那些不影响核心业务流程的东西。


之前和小伙伴讨论过一个类似于B2B电商的模式,规划的第一个版本里面,没有购物车、没有搜索、没有收藏,甚至没有后台的商品录入功能。就是这么粗糙的一个版本,只有简单的购买流程……不过用来验证模式上的可行性也足够了。


第一版的聚美优品、人人网,不也都是这样做的嘛?甚至连UI都是直接借鉴过来的,这种情况下没有必要重新发明轮子,直接利用已经证明过可行的方式反而能减少走弯路的可能性。



在资源有限的情况下,我们通常采取的策略是抓大放小,当然大和小也只是相对而言的。这里的大指的是20%的核心功能,小指的就是80%的非核心功能。


糙对应着我们前面说的80%的非核心功能,这猛就对应着我们说的20%的核心功能了。


聚焦核心功能


产品被用户的需要程度,一方面取决于需求本身的迫切程度,另一方面则取决于产品满足用户需求的程度和产品的可替代程度。需求越迫切,产品满足需求的程度越高,用户就会越离不开产品。


产品绝不是简单的功能堆砌,并不是做了一堆50分的功能就能凑出个100分的产品,这个逻辑明显不成立。更何况在当下这个丰饶经济时代里,用户的选择那么多,转换成本又极低,做出一堆50-70分的功能,很有可能根本留不住用户甚至根本都不能打动用户。


产品的功能类比卡诺模型可以简单的分为基础型功能、期望型功能和兴奋型功能这三类。


  1. 基础型功能可谓是产品的核心功能,拿掉它之后该产品就不能再称之为完整的产品了

  2. 期望型功能是用户希望有的功能,没有的话也能够接受

  3. 兴奋型功能是指用户没有想到,有了的话就会超出用户预期的功能


基础型功能肯定是必须要做的,而且需要能够做到80分甚至90分以上才能称之为及格。


至于期望型功能和兴奋型的功能则是在基础型功能打磨好的基础上,再来进行优化和迭代的。


那么优先做期望型功能还是兴奋型功能呢?


具体问题具体分析,主要是看功能用户有多期望以及能让用户多兴奋…


以微信的迭代历程为例,我们来看下主要的功能迭代,版本和功能说明比较粗糙,仅做示例说明(资料来源于互联网)。


  • V1.X  图文聊天

  • V2.X  语音聊天、通讯录好友、附近的人等

  • V3.X  摇一摇、漂流瓶、视频消息、扫一扫等

  • V4.X  朋友圈、公众号、多人实时语音等

  • V5.X  游戏、生活服务、转账等

  • V6.X  红包、卡包、小视频等


可以看到:微信的功能在 V3.X 之前一直是专注在聊天和好友上的,在 V3.0 的时候推出了兴奋型的功能——摇一摇,成功的实现了快速增长。之后的版本是基于聊天功能的进一步优化以及关系链的沉淀、内容的沉淀,最后才是其他功能的探索和商业化变现。


从以上微信的版本迭代中,我看到的是克制、聚焦和快速迭代,你看到的是什么呢?


打造产品价值


很多时候我们以为的产品和用户感受到的产品,可能完全不一样,而且很多用户并不会发声,只是单纯的用脚投票。


从这个角度上来说,产品对于用户而言,可以大致分为三个阶段,分别是可以有、需要你、离不开。


可以有指的就是产品对于用户来说是可有可无的,有了没什么影响,没了影响也不大。需要你是指用户已经对产品形成了依赖,需要使用产品,这个时候产品面临的最主要的问题就是产品的替代性问题,可替代性越强,用户的需要程度就越弱。


最后的阶段就是用户离不开产品,可能是产品给用户创造的价值巨大、用户产生了情感依赖,也可能是转换成本太高、可替代性太弱,不管如何,这肯定都是我们最希望看到的结果。


不管产品处于以上哪个阶段,首先都需要对用户有价值,有了产品价值才会有后面的用户价值、商业价值。


产品创造的价值无外乎两大类,一类是从无到有,一类是从有到优。


从无到有就比较好理解了,之前需求没有被满足的,现在满足了,这就是产品对用户的价值。


至于满足的好不好,则是从有到优的过程,这个阶段可以简单的用“多快好省”四个字来衡量一下:你的产品是给用户提供了更多、更好的选择呢,还是说能够比原来更快、更好、更节省时间、金钱呢?


至于说能不能让用户产生更高层面的情感效应,比如安全感、信任感、优越感、存在感、成就感等等,这些应该是在先建立产品价值的基础上的…当然肯定也有产品只满足情感上的诉求的,并没有什么实际价值,但满足情感诉求本身不也正是价值所在么?


小结


以上就是本文的主要内容,在资源有限的情况下可以用来考虑一下产品或者功能应不应该做以及如何做。


最后再简单回顾一下创业公司产品方法论——『快糙猛』:


  • 快:对新商业模式而言,要先明确方向,建立清晰可衡量的目标,然后快速占领先发优势,在相对蓝海的时间段内快速构筑竞争壁垒,不实现核心目标的快是没有意义的…

  • 糙:资源有限的情况下,要主攻核心痛点,不要纠结于边缘功能和不影响主流业务的东西…

  • 猛:不管产品如何粗糙,核心功能要猛,要能够创造用户价值,做到让用户需要你、离不开…


正文完,欢迎斧正、指点、拍砖…


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作者:王家郴,微信公众号:产品经理从0到1,人人都是产品经理专栏作家,喜欢网球和骑行的产品汪,漫漫产品路,与君共勉…

全文共 5037 字,阅读需要 11 分钟


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